這週資料分析社的幹部內訓是由厲害的副社長 Bryant 大大分享管理顧問方法論和 case interview 解題方式，聽完只能說真的是太太太猛了！一直很想學如何有架構的解決問題，原來神人就在我身邊 😂
這篇將會跟著解決問題的步驟，依序介紹：
- 定義問題
- 拆解問題
- 分析
- 簡報及誘發行動
解決問題心法
在處理問題的過程中，我們要不斷問自己這三個問句：
Is it true?
要先 確認這個問題確實發生，才不會花費力氣處理一個根本不存在的狀況。像是客戶跟我們說他們公司的「產品行銷能力比對手弱」，我們要看這句話到底是不是真的？說不定在現階段鎖定的目標族群中，公司的銷售量其實是比競爭者多的，但是因為競爭者有兩種主要客群，相加起來才會讓他們的銷售額比較高，這時要處理的就不會是用各種厲害的宣傳手段增加銷售量，而是集中火力去發拓新的客群 😉
So what?
知道狀況存在之後，接著要 確認它真的會產生問題，消費者真的會因為公司的品牌不夠響亮而不買這個產品嗎？有沒有可能其實很多人都知道這個品牌，但是有其他因素讓他們沒有購買的意願呢？
Why so?
我們知道問題了、也確定它會產生很大的影響，那這時就要來想 為什麼會這樣？為什麼消費者會不認識這個品牌呢？如果他們都是透過櫃員來認識不一樣的品牌，那是不是因為櫃員不了解產品功能而都沒有介紹我們的產品呢？在沒有答案之前會一直重複地在問問題，我們接著來透過有架構的方式來驗證它們 👊
Step 1. 定義問題
可以用兩種切入點去定義問題：
- 問自己：「到底遇到什麼問題？為什麼這件事由我來做？」
- 問客戶：「發生了什麼事？現在的狀況有什麼問題？期望透過專案達到什麼？」
這邊 Bryant 說到 要從 Impact 去思考！不難想像，每個利害關係人所考量到的面向都會不一樣，所以第一步就要搞清楚我們是在為誰服務？他們之中誰是有能力做決定的人？這些人在乎的是什麼？我又可以做什麼來幫助他們達到目標呢？
上面的問題都是有助於界定問題的範圍，早點知道什麼要做、什麼不用，可以減少之後做白工的機會（拭淚 😿
Step 2. 拆解問題
1. 有架構的細分問題
想要初期 了解狀況 時，可以使用 Issue Tree 來幫助我們把大的問題拆成許多小的子問題，通常會畫三、四層，或是畫到差不多羅列了範圍內所及的所有議題就差不多了，畫樹時要把下面兩個原則放在心中：
MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive)：每個分支和分支之間最好都不要互相包含，不然很容易在解A問題時連帶影響到B問題，而在理想狀況下，所有的小分支加總在一起就是問題的全貌。這邊用「乘法原則」比較容易做到ME，舉例來說，面對「產品銷售量」的問題，如果拆成下面三個議題就能完美的讓彼此互斥：
80/20 法則：時間精力都有限，所以把心力花在那些少數重要的問題就好，當這 20% 的問題被解決時，可以產生 80% 的效益 🌾
在清楚狀況後，我們要利用 假說驗證樹 來 探究原因，這個階段就會不斷的提出假說，像是針對「為什麼我們的銷售利潤比競爭者低？」的問題，我們可能會提出一個假說猜想「是因為銷售量低造成的」，接著要用各種方式去驗證/推翻它，常見的方式有：質化訪談（適用於母體小的族群）、量化問卷、AB Testing…，如果我們發現「對！就是銷售量低造成的！」下面就要針對哪個部分（線上？線下？）的銷售量去提出一個假說，再繼續驗證、再繼續提出/修正假說，直到找到原因為止
2. 排序問題的重要性
就跟剛剛在 80/20 法則那邊提到的一樣，不是每個問題都一樣重要，這時可以用 可行性和 Impact 大小 來做重要性排序。
3. 訂定分析計畫和時間表
⚠️ 切記 ⚠️ 問題排序完不是立馬執行喔！因為專案的時程多半是有限的，所以要先依照時間表制定分析計畫，有了計畫才接下去執行。
Step3. 分析
一連串的分析、算數、拆解成子問題、情境測試 🧐
顧問業很重要的部分在於：永遠要用數字當證據！同時也要記得，以數字比大小，永遠要有比較對象！90% 到底是高還是低，在沒有和其他數據比較錢是不能妄下斷言的，而且因為顧問最後要給出一個建議，讓客戶清楚 What is their next step? 所以測試數據會是讓建議說服人的根據，像是麥當勞決定不賣奶昔之前，想必是故意讓一些分店不賣奶昔來做比較之後得出來的結果 🍟🥤
Step4. 簡報及誘發行動
顧問必備的技能還有：把整個解決過程和下一步行動方向濃縮成 30 秒的 pitch 😱 在建議行動方向時，可以用「因為 （…證據…）所以我覺得可以（…建議…）」讓聽眾知道我們不是在瞎說 🦐
聽完 Bryant 的分享，覺得顧問業真的好猛喔！雖然我一定是在台下被唬得一愣一愣的那個，但這套解問題方法學起來應該也是很有幫助的（陽光燦笑
